beverlym31的部落格

一群青蛙面對溫度逐漸升高的池塘，有的想要留下，有的希望離開

留下→會變成煮熟的青蛙
離開→又會變成脫水的青蛙
意見分歧的青蛙群，該怎麼抉擇？

問題不能拆開來看，要從整體、全面的角度觀察，找出各個問題關聯性後，才能見到問題的真貌，根本解決問題。

本書以出版著名企管小說《目標》、管理大師高德拉特的「限制理論」（TOC）為基礎撰寫而成。TOC強調訓練思考流程能力，能輕鬆解決日常問題，不論是衝突、對立或難題，全都可以有效地迎刃而解！尤其強調，問題不能拆開來看，而要從整體、全面的角度觀察，找出各個問題的關聯性後，才能見到問題的真實樣貌。本書透過簡單易懂的方式，說明運用整體最適手法，根本解決問題的「思考流程」。不論是日常周遭的問題，或者是組織內錯綜複雜的問題，只要將這些問題簡化，眾人一團和氣協力解決，那麼每天都能過著充滿信賴感的生活。讀者讀完本書後，便能得到達成上述理想的整體最適「問題解決力」。

TOC引進台灣的第一人
交通大學工業工程管理系所教授? 李榮貴? 專業推薦

作者簡介

岸良裕司

1959年出生，高德拉特諮詢機構區域總裁（Goldratt Consulting Director），日本限制理論（TOC）推行協會理事。在他的推動下，TOC普遍施行於各產業界、及政府行政改革上；發表「共創三贏的公共事業」論點，是其重要的成果之一，這讓高德拉特博士讚賞不已；2007年4月，日本國土交通省更正式將該論點納進國家政策。

2008年4月，在高德拉特博士的邀請下，擔任高德拉特諮詢機構的區域總裁，成為該機構在日本的代表。他的演講內容，往往被公認是最簡單易懂、且具有高度可行性。

擔任公職：京都府業務改革推動評估委員會委員、宮崎縣綜合計畫審議會專門委員。

※電子郵件：info@jp.goldrattconsulting.com

※專屬網頁：www.jp.goldrattconsulting.com/

譯者簡介

張凌虛（前言至第3章）

出生於台灣彰化。目前為專職譯者，熱愛日本文學與商業類書籍。曾譯有多本小說及學術著作，期許自己成為廣度、深度兼具的日文譯者。

鄭曉蘭（第4至7章與後記）

畢業於東吳大學日文系、輔仁大學翻譯學研究所日文筆譯組，熱愛文字以及寫作。長期從事口、筆譯工作，現任職報社英、日文新聞編譯。其他譯作包括《超強幸運星》、《公園生活》、《維他命F》、《天使的呢喃》、《聖家族的午餐》、《美麗的孩子》等。

第1章
別掉進「局部最適」的陷阱！
──歡迎來到整體最適「解決問題森林」

我們的周遭充滿問題，
不過，若是能以問題本身為契機，
也可能獲得大幅躍進的豐碩成果。
歡迎來到整體最適的「解決問題森林」！

確認目標與現況之間的落差

「利潤無法提高」、「新產品開發太慢」、「員工彼此無法互助合作」、「開會次數與報告書過多」、「顧客滿意度下降」、「工作動機低落」、「競爭日益激烈」、「市占率降低」、「銷售量無法提高」、「營業力下降」、「產品力下降」、「無法阻止產品價格下跌」、「庫存過剩的困擾」、「研發計畫過多」、「生產成本無法降低」、「經常發生交貨延遲的情況」「這些問題再這麼下去真的可以嗎？」雖然心裡這麼想，但是日復一日的工作，已經使人暈頭轉向，每天光是處理眼前的事，不知不覺中，人早已經筋疲力竭。

上述所有情況，雖然不至於同時一起發生?，但我們周圍的環境確實充滿問題。「所謂的問題，就是目標與現況之間的落差。」這句話真是說得好極了。換句話說，若能解決上述問題，便算是達成目標了。下頁圖１，在「目標」與「現況」之間，列舉了前文列出的所有問題。從圖１下方「現況」，往上看到「目標」，逐一檢視其間所有問題，就能重新體認距離目標究竟還有多遠，現實情況是否嚴峻。

那麼，所有問題如果解決了，情況會變得如何？只要把上述所有負面表列的事項，倒過來想就是了。

「利潤持續提高」、「新產品研發進度提前」、「員工彼此互助合作的企業文化」、「不必忙著開會或寫報告工作就有進展」、「顧客滿意度提高」、「工作動機提升」、「銷售量不斷提高」、「即使競爭再激烈也能勝出」、「市占率提高」、「營業力不斷提升」、「產品力在各方面表現都很強」、「產品價格不再下跌」、「庫存量大幅降低」、「沒有研發計畫過多的問題」、「生產成本降低，利潤增加」、「幾乎沒有交貨延遲的情況」……

頭痛醫頭，不能解決問題

要解決上述所有問題，確實是非常不容易的事。即便試著解決其中一個問題，但只要愈清楚現實狀況，就會愈感到束手無策。不過，我們絕不能坐視不管，必須竭力解決各個問題。

如果「利潤無法提高」，那就開始實施削減成本運動……如果「新產品研發太慢」，那就加強研發進度的管理……如果「彼此無法互助合作」，那就在工作現場張貼團隊合作的標語，如果「開會次數與報告書過多」，那就提升電腦資訊技術，協助製作大量的報告書……如果「顧客滿意度下降」，那就開始調查顧客滿意度……如果「工作動機低落」，那就試著誘發工作動機……如果「競爭日益激烈」，為了不在競爭中落敗，那就不惜以削價方式對抗……如果「市占率降低」，那就討論提高市占率的策略……如果「銷售量無法提高」，那就設法激起第一線銷售人員的幹勁……如果「營業力下降」，那就導入對營業進展狀態可以一目瞭然的系統……如果「產品力下降」，那就加強研發或行銷……如果「無法阻止產品價格下跌」，那就舉辦讓消費者覺得物超所值的活動……如果有「庫存過剩的困擾」，那就開始減少庫存……如果「研發計畫過多」，那就讓研發部門的員工加班努力……如果「生產成本無法降低」，那就實施可削減成本的作業……如果「經常發生交貨延遲的情況」，那就逐月計算交貨延遲率，確實地進行管理……

以上行動絕不是偏離改善營運重點的對策，相反的，這些都是理所當然的一般對策。然而，不可思議的是，即使採取上述行動，業績出現明顯改善的實例，卻少得驚人。這究竟是怎麼回事呢？

「利潤無法提高」、「新產品研發太慢」、「彼此無法互助合作」等前文所列舉的各項疑難狀況，就是所謂的「問題」嗎？若由「問題是目標與現況之間的落差」定義來看，上述事項不過是在目標與現況之間，可以見到的各種現象，與其稱之為問題，不如說是「不良效應」，是我們不樂見的現象。

在日常生活中，我們很自然地會去區分症狀與原因。舉例來說，咳嗽是一種症狀，引起咳嗽的原因則是疾病；然後，按照原因、疾病的不同，使用各種藥物進行治療。如果是過敏，就使用過敏藥物治療；如果是肺炎，就使用肺炎藥物治療；如果是流行性感冒，就使用流行性感冒的藥物治療。扼要地說，不是針對症狀治療，而是針對病因進行治療。

在先前所舉的例子當中，為了診斷出你的症狀是哪種疾病導致的，醫生會進行一般性的問診。例如每年一到春初，鼻水就流個不停，眼睛搔癢難耐，醫生見到這種症狀，或許會認定是過敏，於是進行過敏的相關檢查。如果檢查結果是陽性，或許會診斷為花粉症。

原因在於，醫生認定流鼻水和眼睛搔癢等症狀，原因就是花粉症。換句話說，乍見之下所有的症狀都不相同，但其實真正的原因只有一個，所有症狀全是花粉症導致的。針對原因進行適當處置，是理所當然的治療方式。

希望醫師基於這種思考方式，治療我們最重視的身體，自然是我們的衷心期盼。既然如此，當我們面對生活周遭問題的時候，也可以採取相同的思考模式，探究原因解決問題吧？

那麼，接下來讓我們試著探究上述現象背後真正的原因。首先，將這些現象如圖２般呈現，然後考考自己，現象間的因果關係會如何彼此關聯。